AİLE ŞİRKETLERİ’NDE DÖNÜŞÜM… “BİR İNSAN KAYNAKLARI HİKAYESİ” YAZI DİZİSİ – 3. BÖLÜM

TEORİ VE PRATİKTE KURUMSALLAŞMA VE SÜRDÜRÜLEBİLİRLİĞİN GÜVENCESİ: “AİLE ANAYASALARI”

 

Yazı dizimizin 3. bölümünde; aile şirketi sahiplerinin kurumlarında yapısal bir dönüşüm gerçekleştirmeleri ve “sürdürülebilirlik” yolunda “kurumsallaşma”adına deneyimleyecekleri tüm yeni yönetim alışkanlıklarına adapte olabilmeleri için gerekenleri, “Aile Anayasası” ana başlığı altında tüm detayları ile ele alacağız. Fakat Aile Anayasası kavramına yoğunlaşmadan evvel genel hatları ile aile şirketlerinde kurumsallaşma & sürdürülebilirlik için neden anayasaya ihtiyaç duyulur konusunu hızlıca gözden geçirelim.

Türkiye’de 3. nesle geçip hayatını sürdürebilen aile şirketlerin oranı %10’dur. Tabii ki bunun kurumdan kuruma değişebilen bir çok farklı sebebi var. Ama aile bireyleri ve profesyonellerin birbirleri ile ilişkilerini yönetme biçimleri, yetki ve sorumluluk çatışmaları bu düşük oran üzerinde önemli sebep teşkil ediyor. Bu doğrultuda vurguladığımız sebepleri günlük hayattaki  karşılıkları ile tespit ve örnek başlıklar ile ele alalım;

 

TESPİT: Zaman içerisinde şirket ya da aile büyüdükçe, paydaş aile bireylerinin birbirleri ile veya aile dışından hissedarlar ile menfaatleri uyumsuzlaşabiliyor. Aile ve işletmenin iç içe olmasıyla mülkiyet, iş ilişkileri, risk alma ve karar verme gibi konularda bu iki alan arasında çıkarlar çatışmaya başlıyor. Bu yüzden; mutlaka iş, ortaklık ve aile ilişkilerinin net bir dille tanımlanarak birbirinden ayrılması ve bu rollere göre görev, yetki ve sorumluluk konumlandırmasının yapılması gerekiyor. ÖRNEK: Çeşitli sebeplerle mevcut görevini bırakmak isteyen, hissesini (aile içi / dışı gözetmeden) satmakisteyen, aile dışından ya da alt jenerasyondan paydaşlara hesap vermek istemeyen, kardeşinin eşi vb. akrabaları ile anlaşamayan (ilişkisini profesyonel çerçevede yönetemeyen) aile bireyinin tutum ve davranışları bu maddeyi örneklendirmektedir.

TESPİT:Aile bireylerinin aile içerisindeki konumlarının işletmedeki pozisyonlarını etkilediği gibi, işletmedeki görevleri de aile içerisindeki durumlarını etkilemektedir. Bu durum dengelerin hızlı değişim gösterdiği kurumlarda, özellikle profesyonel yöneticiler üzerinde olumsuzetkiler yaratabilmektedir.

ÖRNEK: Şirketin 1. numaralı yöneticisi olması noktasında tercihin büyük erkek çocuktan yana yapılması tanımlanan durumu netlikle betimler. Yaptığı seçimle ilgili duygusal ya da rasyonalize ettiği sebepleri öne süren aile reisinin zaman içerisinde veliahtlara yönelik değişken tutumu da bu duruma başka bir örnektir. Unutulmamalıdır ki liyakatla kazanılmayan pozisyonlar aile reisinin duygusaldeğişimlerine bağlı olarak kaybedilebilir.

TESPİT:Kuşaklar arasında yetkinin, dolayısıyla yönetimin devredilmesi konusu sürdürülebilirlik başlığında şirketlerde düzenlenmesi gereken bir diğer hayati bir meseledir. Tecrübelerimiz bize 1. Nesil yöneticilerin, şirket yönetiminin 2. nesle ya da profesyonellere devri konusunda eylemsizleşebildiğini göstermiştir. Doğru anlamıyla Yetkinin devredilmesi sadece baştaki yönetici kişinin değişmesini  anlatmaz. Devir süreci hem mülkiyetin el değiştirmesini, hem de paylaşılacak yeni bir vizyonun ortaya konmasını ifade eder.Yetki Devri sürecinin başlatılması için şirket sahiplerinin aksiyon almaya karşı her duruma uyarlayabildikleri “şirket bu yıl yatırım sürecinde”, “büyüme planlamasında istikrarlı gitmemiz lazım, kriz anları ancak tecrübeyle atlatılır, “şu an böyle bir değişim için acele etmeye gerek yok”vb.güçlü argümanları vardır. Oysa ki, şirketlerin geleceği sadece belli kişilerin iradesine bırakılmayacak kadar değerlidir.

TESPİT: Yetki devritek bir kişinin ya da belli kişilerin anlık ya da duygusal kararları ile şekillenmemeli bir gelişim planıdoğrultusunda hazırlanan yedekleme planıile hayata geçirilmelidir. Bu noktada ilgili pozisyonlar için adaylar belirlenmeli, gerekli gelişim aktivitelerinetabi tutulmalı, gerçek deneyimlerle kritik tecrübeler kazanmalarısağlanmalı ve nihayetinde görev için gerekli liyakata sahip olmalarısağlanmalıdır.

ACT Gelişim Danışmanlığı olarak Aile şirketleri ile yaptığımız gelişim projelerinde yıllar içerisinde elde ettiğimiz tecrübeleri sizlerle tespit başlıkları ile detaylı şekilde paylaştık. Aile şirketlerinin sürdürülebilir olmak için kurumsal bir bakış açısıyla yönetilmeleri ve faaliyet göstermeleri gerektiğini de belirtmiştik. Kurumsallaşmanın önündeki engellerin tedavi edilmesinde  yapılması gereken en önemli çalışmaların başında ailelerin kendi kültürlerine özel “Aile Anayasalarını” hazırlamaları gelmektedir.

AİLE ANAYASALARI

Özellikle 2000’li yılların başından beri aile işletmelerinin kurumsallaşmasını sağlayan ve aile işletmelerinde yaşanan problemlerin çözümü için etkin olan yöntemlerden birisi de aile anayasasıdır. Aile Anayasası (aynı zamanda bir aile tüzüğü veya aile protokolü olarak da bilinir), ailenin gelecek nesillere aktaracağı maddi ve entellektüel mirası, kültür kodları, değerleri, amaç ve vizyon ile bunların nasıl gerçekleştirileceğine dair bir planı içeren yazılı bir kaynaktır.

Aile anayasası, işletmelerin sürdürülebilirliğine dayalı konuları odak noktası kabul eden, aile üyelerinin katılımı ve onayı ile oluşturulmuş yazılı bir metindir. Aile üyelerinin aile işletmesiyle ilgili ilişkilerine rehberlik edecek temel prensipleri içerir. Aile bireyleri kelime anlamıyla anayasa kavramına büyük benzerlik gösterir. Çünkü aile bireyleri tarafından kabul edilen ve her aile bireyine eşit uygulanan ve uyulmaması durumunda oluşacak yaptırımları bir politika çerçevesinde tanımlayan bağlayıcı bir kurallar silsilesidir.

Aile Anayasasına sahip olmanın temel amacı, kurumu var edip bugününe getiren aileyi, gerçek anlamda şirketin “taşıyıcı” insan kaynağı haline dönüştürmektir (Biz bu bağlamda “taşıyıcı” kavramını “vizyona köprü olmak” anlamında kullanıyoruz). Anayasanın teminat altına alacağı kurumsallaşma çalışmaları ile kuşak çatışması kuşaklar arası iletişime dönüştürülür ve aile içinde elde edilen deneyim kurum hafızasına dönüşerek genç kuşaklara ve tüm yapıya aktarılır.

Aile Anayasasının yarattığı faydanın hayattaki pragmatik karşılığını şu örnekleme ile netleştirebiliriz. Aile şirketinin mevcut ya da potansiyel ortağı olan üyelerinin yaşamsal beklentileri kurumdan daha ivmeli ve kontrolsüz şekilde büyüyebilir. Bu doğrultuda  aile anayasası, kardeşler arasında kurulan ortaklığı kurumsallaştırılarak, jenerasyonlar boyunca kuzenleri işbirliği ile çalışacak bir konumda tutarken, zaman içerisinde aileye katılan damat ve gelinlerin pozisyonlamasının da kolaylıkla yapılabilmesine yardımcı olmaktadır.

Aile şirketlerinin yarattığı bir diğer önemli fayda da sürdürülebilirliğinin önündeki en büyük engellerden biri olan devir planlaması konusunda görülür. Kurucudan sonra bayrağı devralacak ‘ikinci nesil’ aile üyesinin belirlenmesi ve hazırlanmasını sağlayacak olan “devir planlaması kriterleri ya da adreslemeleri” anayasada net şekilde yer alır.

 

Yazı dizimizin 4. bölümünde Türkiye ve dünya ekonomisinin önemli bir kısmını oluşturan aile şirketlerinin kurumsallaşmasında “İnsan Kaynakları Departmanı’nın görev ve sorumluluklarını ele alacağız.

Okurken faydalanmanız ve yazımızı bolca paylaşmanız dileğiyle…

Dr. Mert TİNİK / ACT Gelişim Danışmanlığı Hizmetleri A.Ş.