EKONOMİK REFAH İÇİN AİLE ŞİRKETLERİNİN DÖNÜŞÜMÜ – 2

 

Yazı dizimizin 2. bölümünde Türkiye ve Dünya ekonomisinin önemli bir kısmını oluşturan aile şirketlerinin “Yıkıcı İnovasyon” çağında dönüşüme nasıl adapte olması gerektiğini ele alacağız. Fakat dönüşüm için reçetemizi sizlere sunmadan evvel aile şirketinin “ne olduğunu ve ne olmadığını” kavramsal olarak kısaca tanımlamak istiyoruz.

Genel çerçevede bir aile şirketinden bahsedebilmek için; “kurumun mülkiyet ve yönetilme yapısı, aile üyelerinin işe katılım oranı, kuşaklar arası geçiş durumu ve aile üyelerinin kurumda etkililikleri, şirket kurucularının mevcut yönetimle akrabalık ilişkisi” gibi başlıkları değerlendirmek gerekir. Bir başka değişle aile şirketi ifadesinden, akrabalık bağı olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek gayesiyle bir araya gelerek kurdukları kar amaçlı yapılar anlaşılmaktadır.

Bu noktadan sonra aile şirketlerinin dünyadaki önemini ve ekonomideki yerini ortaya koymak konunun genel resimdeki yerini daha da iyi kavramamıza yardımcı olacaktır.

  • Dünya’nın en büyük ekonomisine sahip olan Amerika’nın %95’ini aile şirketidir.
  • Fortune dergisinin Amerika edisyonuna göre Amerika’da ki en büyük 500 şirketin %35-40’ı aile şirketidir ve bu şirketler Amerika GSMH’nin %43’ünü oluşturmaktadır.
  • Almanya’nın GSMH’nin %66’sı aile şirketidir.
  • Dünyada aile şirketlerinin ortalama yaşam süresi 24 yıldır. Türkiye’de ise bu durum Dünya ortalamasının oldukça altındadır.
  • Türkiye’deki duruma baktığımızda aile şirketleri ekonomiden %95 pay almaktadır.

YIKICI İNOVASYON ÇAĞINDA VAR OLMANIN ŞARTLARI: SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK ve KURUMSALLAŞMA

 Aile işletmelerinin en önemli sorunlarından biri sürdürülebilirlik konusudur. İlgili yazın tarandığında dünyada ikinci veya üçüncü kuşaktan sonra birçok aile şirketinin faaliyetini sürdüremediği görülmektedir. Türkiye’ye bakıldığında da durum farklı değildir. Aile şirketlerinin ortalama ömrü 25 yıldır ve sadece yüzde 30’u ikinci kuşağa, yüzde 12’si üçüncü kuşağa ve %3’ü dördüncü kuşağa geçebilmektedir. Cumhuriyet öncesi dönemde kurulmuş ve bugün hala devam eden işletme sayısı 69’dur.

Sonuçları ışığında sürdürülebilirlik konusunun öneminin altını en iyi çizen araştırmalardan olan “Deloitte 2017 Gelecek Kuşak Aile Şirketleri Araştırması’na göre; aile şirketlerinin gelecek kuşak liderleri, 2-3 yıl içinde kendi faaliyet gösterdikleri piyasalarda “yıkıcı inovasyonun” gerçekleşeceğini, iş modellerini bu yeni ortama göre düzenlemek zorunda kalacaklarını düşünüyor. Yıkıcı inovasyonun, şirket planlamasının doğal bir bileşeni olması gerektiğini düşünen Türk aile şirketlerinin oranı % 30 iken, ankete katılan diğer ülke firmalarının oranı ise % 73. Aile işletmelerinde ortaya çıkan sorunlar üzerinde yapılan araştırmalar, sürekliliğin gerçekleştirilememesinin en önemli sebeplerinin başında, şirket belirli bir büyüklüğe ulaştığı ve gerekli şartlar oluştuğu halde, “kurumsallaşma” (gerek işletme, gerekse aile ilişkileri bakımından) çalışmalarının başlatılmaması gelmektedir. Kurumsallaşma konusuna baktığımızda aslında kurumun yönetim aklında büyük bir değişim iddiası görüyoruz. Diğer bir değişle organizasyonun yeni sisteme geçişi kültürel olarak yönetip, yenilenen çalışma kurallarını içselleştirmesini anlıyoruz. Kurumsallaşmamış ve profesyonel çalışanların az olduğu aile şirketlerinde değişimi benimsemek ve yönetmek oldukça güç. Çünkü aile bireyleri başta olmak üzere çalışanların yeni yatırımlara ya da yönetsel konulardaki yapı ve tarz değişikliklerine adapte olma konusunda direnç gösterme eğilimleri var. Aile kurumu, yapısı gereği duygusal ilişkilerin hâkim olduğu bir birlikteliktir. Şirketler ise mantığını ve bunun uzantısı kuralların hâkim olduğu kurumlardır. Bu nedenle duyguların baskın olduğu bir yapı olması nedeniyle aile şirketinin kurumsallaşması çok daha önemlidir. Kurumsallaşmanın ihmal edilmesiyle aile bireyleri kaynaklı verimsiz tartışmalar başlar, kurumdaki problemler artar ve giderek şirketin çöküşü kaçınılmaz hale gelir. Kurumsallaşma, şirketin bir sistem haline gelmesi, sürekliliği yakalayabilmek için değişime ayak uydurmasıdır. Bir aile şirketinin kurumsallaşması iki aşamada tanımlanabilir. “Ailenin işin içindeki yeri ve konumu ile ilgili kurumsallaşma”, ve “kurumun işleyişi işin kendi akışı ile ilgili kurumsallaşmadır.

En basit anlamda şirketin kurumsallaşması;
 “Hedef ve amaçlarla tanımlı vizyoner bir örgüt yapısı oluşturmayı,
 iş akışlarının, görev tanımlarının oluşturulmasını,
 iç yönetmelikleri oluşturmayı ve
 karar merkezlerini belirleyip yetki ve sorumlulukları dağıtarak profesyonel bir yönetime geçmeyi” içerir. Aile İlişkilerinin Kurumsallaşması ise; “bir ‘’Aile Anayasası’’ oluşturmayı,
 aile- yönetim ilişkilerinin belirlenmesini,
 aile konseyi oluşturarak iletişimi arttırmayı,
 bir ‘’çatışma yönetimi’’ sistematiği oluşturmayı,
 bir ‘’devir planı’’ yapılmasını ve
 hissedarlar sözleşmesi hazırlamayı” gerektirir.

Deloitte’nin araştırma bulguları ile paralel olarak, farklı büyüklük ve sektördeki Aile şirketleri ile 10 yılı aşkın süredir gerçekleştirdiğimiz gelişim danışmanlığı tecrübelerimiz ışığında Aile Şirketleri’nin “kurumsallaşması ve sürdürülebilir” olmasının önündeki en büyük engelleri 4 başlık altında sizler için derledik.

  • Liderlik
    • Liderin ve Yöneticilerin Kurum İçerisinden Geri Bildirim Almaması & Alamaması,
    • Jenerasyon Liderin Kurumu Otokrat Stilde Yönetme Eğilimi & Kuşak Çatışması,
    • İkinci Neslin Vizyoner Bir Yönetim Sergileme Konusunda Bilgi ve Beceri Eksiği,
    • İkinci Nesil’e, Kurum İçi & Dışı İş Başı Eğitimler Verilmeden Görev ve Yetki Verilmesi,
    • Aile Reisinin İş Yapma Şeklinin & Vizyonunun, Çağın Getirdiği Değişikliklere Hızlı Adapte Olmaması,
    • Aile Reisinin Yeni Yönetim Tekniklerine uyum Sağlamada Bilgi Seviyesinin Yetersiz Olması,
    • Hedeflere Varmak İçin Kurum İşlevleri Düşünülerek Fonksiyonel Bazda Stratejik Planlama Yapılmaması,
    • Rekabette Fark Yaratan Yenikleri Takip Edememek,
  • Finans Yönetimi
    • Finans Yönetimin Bilgili Çalışanlar Yerine Güven Faktörü Sebebiyle Aile Bireylerinde Olması,
    • Bütçeleme ve Raporlama Kültürünün Kurum İçerisinde Yerleştirilmesine Aile Üyeleri Dahil Gösterilen Direnç,
    • Finansal Denetim Kavramını Aile Bireylerinin Benimsememesi,
    • Yeni Sektörlere & Pazarlara Yatırım Kararlarında Profesyonellerden Dış Kaynak Desteği Almak Ve Detaylı Fizibiliteler Yapmak Yerine Duygusal Kriterlerle Karar Almak
    • İç Denetim Mekanizmalarının Kurulmaması
  • Pazarlama & Üretim Yönetimi
    • Özellikle Aile Yönetimindeki 1. Jenerasyonun Tanıtım ve Pazarlama faaliyetlerini Değerli Bulmaması – Harcanan Parayı İsraf Görmesi
    • Halkla İlişkiler ve PR aktivitelerinin kuruma geri dönüşlerini Satış (Kısa sürede gerçekleşen) üzerinden hesaplama Kültürünün Kurum Yönetimine Egemen Olması
    • Tüketici Odaklı Pazarlama Yaklaşımı Yerine Kurum Liderinin Ürün Öngörüsüne Dayalı Stratejilerin Uygulanması
    • Aile üyelerinin bireysel yakınlıkla geliştirdiği müşteri ilişkilerine bağlı kalarak hedef kitle ve farklı pazarlarda Marka Tanıtımı yapmamak
    • Etkin ve sağlıklı işleten bir üretim politikasının olmaması
  • İnsan Kaynakları Yönetimi
    • Görev & Yetki Sorumluluk Tanımları: Aile Üyelerinin Görev, Yetki ve Sorumluluk Tanımlarının Kurum İçerisinde Net ve Adil Bir Şekilde Belirlenmemesi
    • Kurum Kültürü & Aile Değerleri: Kurum Kültürünün Temeli Olan Aile Değerlerinin Kurum içinde Yaşatılamaması ya da Kurumu fazlaca Etkilemesi
    • Kariyer Planlaması: Aile Mensubu ve Profesyonel Çalışanların Kariyer Planlamasının yeterince Adil ve Net Şekilde Yapılmaması
    • Nitelikli Çalışanları Kuruma Çekememe: Kariyer Yolunun Açık Olmadığını Düşünen Profesyonel Yöneticilerin Kurumda Çalışmayı Tercih Etmemesi
    • Performans Yönetimi: Doğru işe doğru insan yerleştirilmemesi ve buna uygun Aile Bireylerini de Kapsayan Bir Performans Değerlendirme Sistemi Kurulamaması
    • İşe Alım: Doğru İşe Doğru Kişi Ataması Felsefesi Yerine Nepotizm Kriterlerinin Kurumda Hakim Olması